Resumen

El conocimiento que no deja el libro de La Quinta Disciplina es de gran importancia para cualquier sistema que desee mantenerse y crecer.

La Quinta Disciplina se basa mucho en la comunicación, en saber que para poder construir un sistema estable, todo debe estar comunicado y dispuesto a mejoras constantes.

La meta es desarrollar el pensamiento sistemático en la creación de una visión compartida, tener una nueva percepción del mundo y sobre todo de nosotros mismos para sentirnos parte de éste mundo en el que vivimos, o de lo contrario no se obtendrán los resultados esperados. 

Por otra parte nos ayuda a comprender que pasa cuando se esta a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de que éstos cambios se salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es demasiado tarde.

Para encontrar la mejor solución a un problema, la clave está en la constancia y ser persistente. Pues si vemos el problema como reto y no como una barrera, se encontrarán diferentes medios para solucionarla.

La base del pensamiento sistemático es hacer una reestructuración de nuestro pensamiento para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales. Esto es que se sugiere crear soluciones para garantizar un buen futuro y no reaccionar al presente con soluciones temporales a corto plazo.

Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en diferentes partes del sistema se conoce como complejidad dinámica.

No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en equipo, pues cada persona es única con ideas propias, la formación, experiencia, área de formación y estilo de vida en ocasiones crea actitudes defensivas ante hecho o situaciones presentadas. Cuando esto sucede no debe pasar por alto, lo mejor es dialogarlo y darle una solución en el momento para poder lograr acelerar el aprendizaje.

La manera más viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es estudiar su comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario será inexistente y las aportaciones no harán grandes cambios en la realidad.

Las empresas hoy en día tiene la posibilidad de aplicar conocimientos de administración que pueden llevar a crecimiento y sustentamiento de la misma. Las empresas que fracasan se debe a su mala comunicación y administración. Lo que busca la Quinta Disciplina es mejorar en gran medida esas falencias para un crecimiento sustentable y prolongado.

Arquetipos Sistémicos

• COMPENSACIÓN ENTRE PROCESO Y DEMORA

Las organizaciones o individuos son sistemas los cuales tiene la capacidad de retroalimentar lo aprendido con base a la demora presentada al resolver un imprevisto. Si al replantear el procesos no se toma en cuenta el retardo o la demora, puede que se desista de presentar una solución a tiempo.

Síntomas de Advertencia: Al creer que se esta en equilibrio existe la posibilidad de tomar decisiones precipitadas y extremas.

Principio Administrativo: En un sistema lento la agresividad produce inestabilidad, por lo cual uno debe lograr que el sistema reaccione lo mejor posible.

• LIMITE DE CRECIMIENTO

Un proceso es alimentado por si mismo, en el comienzo este proceso puede crece aceleradamente. Con el tiempo este proceso empieza desacelerar su proceso de crecimiento y llegara el momento en que se equilibre con un proceso compensador.

Síntoma de Advertencia: "¿Por qué preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos creciendo muchísimo". (Poco después: "Claro que hay algunos problemas, pero solo debemos volver a lo que antes funcionaba". Más tarde: "Cuando más corremos, más permanecemos en el mismo lugar".)

Principio Administrativo: No presiones el proceso reforzador (de crecimiento): elimina (o debilita) el factor limitativo.

• DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

Al usar soluciones de corto plazo, se puede dar soluciones inmediatas para resolver los problemas. Esto a medida que pasa el tiempo se va volviendo una solución poco eficaz debido a que el problema principal va adquiriendo fuerza.

• CASO ESPECIAL: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA HACIA LA INTERVENCIÓN

Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y perniciosas en caso de intervención interna que merecen una atención especial. La intervención procura aliviar síntomas de problemas obvios, y lo hacen tan bien que los integrantes del sistema jamás aprenden a afrontar los problemas.

Principios Administrativos: "Enseña a la gente a pescar, en vez de darle pescado". Concéntrate en afinar las aptitudes del "organismo huésped" para resolver sus propios problemas. Si se necesita ayuda externa, se deben limitar estrictamente a una intervención única (y todos deben saberlo de antemano) o ayudar a la gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura para que sea más capaz en el futuro. 

Aprendizaje en Equipo

En la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones.

La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.

El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al “equipo” como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.

Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:

a) los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.

b) la acción que generan debe ser innovadora y coordinada.

c) el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.

El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Pe: afectados por el conflicto, los miembros del equipo suelen limar las diferencias o discursear en lo que llamamos “guerras de abstracción”. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen.

Finalmente, la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas).

Diálogo y discusión

El físico Werner Heisemberg declara: “la ciencia está arraigada en conversaciones”.

El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo “se abre al flujo de una inteligencia más amplia”. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas, pero que la sociedad moderna ha perdido.

Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión.

En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita el “diálogo”.

La palabra diálogo viene del griego “diálogos” que deriva de “día” = a través de, y “logos” = palabra. En un diálogo no interesa ganar; todos ganamos si lo hacemos correctamente. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente.

Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas

Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas.

La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto.

Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar.

El eslabón perdido: La práctica

Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se requiere una práctica regular, pero raramente los equipos administrativos la realizan.

El principal defecto que ve Bohm en el aprendizaje colectivo es la fragmentación, la tendencia del pensamiento a descomponer las cosas.

¿Qué es aprendizaje en equipo?

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al “equipo” como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.

¿Porque es importante el diálogo y la discusión para el aprendizaje en equipo?

El dialogo es importante en el aprendizaje en equipo debido a que el dialogo es parte fundamental en la toma de decisiones. SI el dialogo no se da es muy probable que los sistemas fracasen. 

¿Según Bohm cuales son las tres condiciones básicas que son necesarias para el diálogo?

1. Suspensión de los supuestos. La gente suele adoptar una posición y defenderla aferrándose a ella. Otros adoptan posiciones contrarias y ello crea polarización. En esta sesión, nos agradaría examinar algunos de los supuestos que subyacen a nuestro rumbo estrategia, sin procurar defenderlos.

2. Actuar como colegas. Pedimos a todos que dejen sus posiciones en la puerta. En esta reunión no importan las jerarquías, excepto la del árbitro, quien se ocupará de orientarnos.

3. Espíritu inquisitivo. Nos agradaría que la gente explorase los pensamientos que respaldan sus opiniones, sus supuestos más profundos, y las pruebas concretas que han conducido a esas opiniones. De tal manera, será pertinente hacer preguntas tales como ¿qué le induce a decir esto? o ¿ qué le induce a preguntar sobre esto?

¿Qué son las rutinas defensivas?

El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Pe: afectados por el conflicto, los miembros del equipo suelen limar las diferencias o discursear en lo que llamamos “guerras de abstracción”. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen.

Visión Compartida

Un interés común

La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.

Ejemplo de visión compartida (Espartaco: cuando derrotan al ejército de esclavos y preguntan quién es Espartaco, y uno a uno cada soldado esclavo se levanta y dice ser Espartaco. El ejército no profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la visión compartida que Espartaco había inspirado, la idea de que podían ser hombres libres)

La visión compartida es vital para la organización inteligente. El aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, pero el aprendizaje generativo (expandir la capacidad para crear) solo es posible cuando existe una visión compartida.

Hoy día, la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente.

Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos.

Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”.

Durante años, los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana.

Cómo construir una visión compartida

Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. (ej.: el holograma)

Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional. En la organización jerárquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es más, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente sólo necesitaba conocer sus “órdenes” para llevar a cabo sus tareas.

Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos “formulan la visión” con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Razones:

Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus deberes, pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada.

Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que representa la visión de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. En consecuencia, la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso; simplemente no inspira a las personas. Pero aún, a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon

Tercera: La visión no es la solución de un problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica, también se disipa la energía de la visión.

Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa esto; pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad. 

Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización.

Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobretodo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.

Alistamiento, compromiso y acatamiento

En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión.

Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:

Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.

Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.

Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.

Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. Bastante buen soldado.

Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. No lo haré, no me pueden obligar.

Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. ¿Ya es hora de irse?

Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. y se quejaría continuamente. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo posible por evadir la policía. Una persona genuinamente comprometida con un límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite legal.

En la mayoría de las organizaciones, la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no funciona) Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. (a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto del baño o el cóctel)

Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos: (no habría que repetirles las cosas más de una vez, responderían de inmediato, serían entusiastas y positivas); hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visión; la gente que acata solo acepta la visión.

¿Por qué es importante una visión compartida?

La visión compartida es importante en una familia u organización, ya que se debería tener un mismo propósito en común para el bienestar de la familia o la organización. Esto con el fin de compartir objetivos y siempre tener metas en común.

¿De donde surgen las visiones compartidas?

Las visiones compartidas surgen de visiones personales que se saben, así es como se energizan y alientan el compromiso. Hay organizaciones que alientan a sus integrantes a tener visiones personales para poder generar cambios y llegar a las visiones compartidas.

¿Que es un holograma y como sirven para explicar la visión compartida?

Cuando sumamos las imágenes de un holograma, la imagen del todo no cambia fundamentalmente. Esta está presente en cada parte. Sin embargo, la imagen se vuelve más intensa y verdadera.

¿Explique los conceptos de alistamiento, compromiso y acatamiento?

• Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias.

• Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley".

• Acatamiento Genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado".

• Acatamiento Formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado".

• Acatamiento a Regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

¿Qué son ideas rectoras?

La construcción de una visión compartida forma parte de una actividad más amplia: el desarrollo de las "ideas rectoras" de la empresa, su visión, propósito o misión y sus valores centrales. Una visión que no guarde coherencia con los valores que la gente vive a diario no sólo no logrará inspirar genuino entusiasmo, sino que alentará el cinismo.

Estas ideas rectoras responden a tres preguntas críticas: ¿Qué? ¿Por qué? y ¿Cómo?

Use gráficos de dinámica de sistemas para explicar porque las visiones mueren prematuramente