El Pensamiento de Sistemas

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer: A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas. cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias solucione a otros problemas en el pasado. Las solucione que simplemente desplazan los problemas a otro parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, el primer problema no son lo mismos que quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema: El pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno: "realimentación compensadora". Hay realimentación cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas de sistema que compensan los frutos de la intervención. Todos conocemos la sensación de enfrentar la realimentación compensadora: cuando mas presionamos, más presiona el sistema; cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.
3. La conducta mejora antes de empeorar: Las intervenciones de "bajo apalancamiento" sería mucho menos seductoras si muchas de ellas no dieran resultados en el corto plazo. Se construyen casas nuevas. Se educa a los desempleados. Se salva la vida de niños hambrientos. Los pedidos aumentan. Dejamos de fumar, aliviamos la angustia de nuestro hijo, evitamos una confrontación con un nuevo colega. La realimentación compensadora habitualmente implica una "demora", un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducentes las decisiones políticas. Por "decisiones políticas" me refiero a las que e toman en virtud de factores que no obedecen a los mérito intríneco de diversso cursos de acción: factores como la extensión de nuestra base de poder, la "buena imagen" o "contentar al jefe".
4. El camino fácil lleva al mismo lugar: Todos nos sentimos cómodos aplicando aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. A veces las llaves están bajo el farol, pero a menudo están en la oscuridad. Si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistémico, lo que a menudo llamamos el síndrome de "aquí se necesita un martillo grande".
5. La cura puede ser peor que la enfermedad: A veces la solución fácil no sólo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa.  La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más. Por eso la intervenciones gubernamentales mal concebidas no son sólo ineficaces sino "adictivas", en sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de a comunidad local para resolver sus propios problemas. 
6. Lo más rápido es lo más lento: Esta es también una vieja historia: la tortuga e más lenta pero gana la carrera. Para la mayoría de los empresarios la mejor tasa de crecimiento es "rápida" o "rapidísima". Pero casi todos lo sistemas naturales, desde los ecosistemas hasta los animales, tienen tasas de crecimiento intrínsecamente óptimas. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido posible. El pensamiento sistémico es más desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio: Por debajo de todos los problemas mencionado se encuentran una característica fundamental de los sistemas humanos complejos: la "causa" y el "efecto" no están próximos en e tiempo y el espacio. Por "efectos" me refiero a los síntomas obvios que indican la existencia de problemas: abuso de drogas, desempleo, niños hambrientos, reducción de pedidos, mermar en las ganancias. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la noción de que causa y efecto próximos en tiempo y el espacio.
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias: Algunos denominan al pensamiento sistémico la "nueva ciencia del desconsuelo", pues enseña que las soluciones más obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. Pero esta moneda tiene otra cara. El pensamiento sistémico también enseña que los actores pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistémicos lo denominan "principio de a palanca".
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: A veces, los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica. Son productos de un pensamiento por "instantáneas" y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a través de tiempo.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carácter depende de a totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; a compresión de la mayoría de los problema administrativos requieren ver la totalidad del sistema que genera dicho problema.
11. No hay culpa: Solemos culpar a la circunstancias externa por nuestro problema. "Alguien" -lo competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno- ni perjudicó. El penamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relación con nuestro "enemigo." 

Modelo en Espiral de NONAKA Y TAKEUCHI

Dentro de las organizaciones se maneja gran cantidad de información. Es necesario este manejo de información para así poder adaptarse a los grandes y constantes cambios. Los Japoneses  Nonaka y  Takeuchi comparten la teoría de que es necesario que las organizaciones desarrollen procesos creativos e innovadores, los cuales permitan administrar información desde su entorno y desde el mundo interior con la finalidad de facilitar a los procesos de cambios. De esta forma se garantiza la producción de  conocimientos actualizados desde  el mundo interior hacia el entorno, lo cual apoya en gran medida a la toma de decisiones.

Este modelo afirma que  el conocimiento se produce en dos dimensiones:

• Epistemológica: comprende el conocimiento tácito y el explicito, los cuales se interacciona de forma dinámica y continua.
• Ontológica: comprende el conocimiento individual, grupal, organizacional e ínterorganizacional, los cuales forman la espiral del conocimiento, se retroalimenta a sí misma y el proceso por el que se crea el conocimiento es interactivo y no lineal.

El Conocimiento Tácito esta ligado a la acción, a las rutinas y a los contextos específicos,  es el conocimiento adquirido a través de las experiencias personales, además de los valores, ideales y emociones de cada individuo. No se puede estructurar, almacenar, formalizar, distribuir ni compartir.

El Conocimiento Explicito puede ser estructurado, almacenado y transferible a través del lenguaje formal y sistémico usando tecnología de la información y la comunicación. Este conocimiento puedes ser expresado en palabras, números y/o fórmulas y compartirlos.

El conocimiento, tanto el tácito y como el explicito, circula dentro de cualquier organización y se desarrolla en 4 fases:

1. Socialización: comienza con la creación de un equipo que comparte sus expectativas, ideas y modelos mentales a través de diálogos donde cada uno narra  sus propias perspectivas. En esta fase se adquiere el conocimiento tácito a través de exposiciones, experiencias, documentos, manuales y/o tradiciones.  El conocimiento se convierte de individual a colectivo.
2. Exteriorización: en esta fase se convierte el conocimiento tácito colectivo en conocimiento explícito individual.
3. Combinación: inicia cuando el concepto generado por el equipo se combina con la información existente y con el conocimiento fuera del equipo, se intercambia el conocimiento explicito proveniente de documentos, reuniones, e-mail, informes y conversaciones.
4. Interiorización: comienza cuando los miembros interiorizan el nuevo conocimiento explicito adquirido en la fase anterior, lo cual les permiten ampliar, extender y redefinir su propio conocimiento tácito. En esta el conocimiento explícito colectivo se transforma.

LA QUINTA DISCIPLINA

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que enseñar a un niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada a un niño. Los niños son intrínsecamente inquisitivos, aprendices hábiles que aprenden a caminar, hablar y apañárselas por su cuenta. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, que producían resultados extraordinarios.

Cuales son las cinco disciplinas de las organizaciones inteligentes?

1. Pensamiento sistémico: Los negocios y otras empresas también son sistemas. También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico.
2. Dominio personal: El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las raíces de esta disciplina se nutren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, así como de tradiciones seculares.
3. Modelos mentales: Los "modelos mentales" son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surte sobre nuestra conducta. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales.
4. Construcción de una visión compartida: La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.
5. Aprendizaje en equipo: La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "diálogo", la capacidad de los miembros del equipo para "suspender los supuestos" e ingresar en un auténtico "pensamiento conjunto". Para los griegos, dia-logos significa el libre flujo del significado a través del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente.

Cuáles son los problemas en las organizaciones que impiden aprender?

No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal. El modo en que están diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar (no sólo en organizaciones sino en general) crean problemas fundamentales de aprendizaje. Estos problemas inciden a pesar de los esfuerzos de personas brillantes y dedicadas. A menudo, cuando más se esfuerzan para resolverlos, peor son los resultados.
Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son iguamente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.

1. "Yo soy mi puesto": Nos enseña a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. Cuando les preguntan cómo se gana la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. La mayoria se ven dentro de un "sistema" sobre el cual no ejercen ninguna influencia.
2. "El enemigo externo": El síndrome del "enemigo externo" es un subproducto de "Yo soy mi puesto", y de los modos asistémicos de encarar el mundo que ellos alienta. Cuando nos concentramos sólo en nuestra posición, no vemos que nuestras actos la trascienden. Cuando esos actos tiene consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tiene un origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos de ellos. El síndrome del "enemigo externo" no consiste solo en echar culpas dentro de la organización.
3. La ilusión de hacerse cargo: Está de moda se "pro-activo". Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle en crisis. La actitud pro-activa se ve a menudo como un antídoto contra la actitud "reactiva", la de esperar a que una situación se salga de madre antes de tomar medidas. A menudo, la "pro-actividad" es re-actividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el "enemigo externo", estamos reaccionando, no importa cómo lo llamemos. La verdadera pro-actividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.
4. La fijación en los hechos: La preocupación de los hechos domina las deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos recortes del presupuesto, las ganancias del trimestre anterior, quién fue ascendido o despedido, el nuevo producto de nuestros competidores, la demora que se anunció para nuestro nuevo producto y demás. Los medios informativos refuerzan el énfasis en los acontecimientos inmediatos. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. En el diseño de un cavernícola destinado a la supervivencia, la aptitud para contemplar el cosmos no podía se un criterio primordial. Lo importante es la aptitud para ver al tigre colmillos de sable por encima del hombreo izquierdo y reaccionar con rapidez.
5. La parábola de la rana hervida: La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la "rana hervida". Si ponemos una rana en una olla de agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve.
6. La ilusión de que "se aprende con la experiencia": a experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos un acto y vemos las consecuencias de ese acto; luego realizamos un acto nuevo y diferente. He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de mucha de nuestras decisiones mas importantes.
7. El mito del equipo administrativo: Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el "equipo administrativo", un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericia de la organización. Se supone que en conjunto discernirán os complejos problemas multifuncionales que son cruciales para la organización.

Cuales son las lecciones de aprendizaje del juego de la cerveza?

1. La estructura influye sobre las conductas: Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativa-mente similares. Cuando hay problemas o e desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.
2. La estructura de los sistemas humanos es sutil: Tendemos a considerar una "estructura" como constreñimientos externos sobre e individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la "estructura" de los "sistemas" múltiples de un cuerpo humano (por ejemplo, el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las "políticas operativas" mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos. 
3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar: En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentre sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás,}. En e juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades ectremas que invariablemente se presenta, pero no lo consiguen porque no entienden cómo crean esa inestabilidad.