LA QUINTA DISCIPLINA

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que enseñar a un niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada a un niño. Los niños son intrínsecamente inquisitivos, aprendices hábiles que aprenden a caminar, hablar y apañárselas por su cuenta. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, que producían resultados extraordinarios.

Cuales son las cinco disciplinas de las organizaciones inteligentes?

1. Pensamiento sistémico: Los negocios y otras empresas también son sistemas. También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva; experimentos realizados con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamiento sistémico.
2. Dominio personal: El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las raíces de esta disciplina se nutren de tradiciones espirituales de Oriente y Occidente, así como de tradiciones seculares.
3. Modelos mentales: Los "modelos mentales" son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surte sobre nuestra conducta. Los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales.
4. Construcción de una visión compartida: La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea.
5. Aprendizaje en equipo: La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "diálogo", la capacidad de los miembros del equipo para "suspender los supuestos" e ingresar en un auténtico "pensamiento conjunto". Para los griegos, dia-logos significa el libre flujo del significado a través del grupo, lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente.

Cuáles son los problemas en las organizaciones que impiden aprender?

No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal. El modo en que están diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar (no sólo en organizaciones sino en general) crean problemas fundamentales de aprendizaje. Estos problemas inciden a pesar de los esfuerzos de personas brillantes y dedicadas. A menudo, cuando más se esfuerzan para resolverlos, peor son los resultados.
Los problemas de aprendizaje son trágicos en los niños, sobre todo cuando no se detectan. Son iguamente trágicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje.

1. "Yo soy mi puesto": Nos enseña a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. Cuando les preguntan cómo se gana la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. La mayoria se ven dentro de un "sistema" sobre el cual no ejercen ninguna influencia.
2. "El enemigo externo": El síndrome del "enemigo externo" es un subproducto de "Yo soy mi puesto", y de los modos asistémicos de encarar el mundo que ellos alienta. Cuando nos concentramos sólo en nuestra posición, no vemos que nuestras actos la trascienden. Cuando esos actos tiene consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tiene un origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos de ellos. El síndrome del "enemigo externo" no consiste solo en echar culpas dentro de la organización.
3. La ilusión de hacerse cargo: Está de moda se "pro-activo". Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle en crisis. La actitud pro-activa se ve a menudo como un antídoto contra la actitud "reactiva", la de esperar a que una situación se salga de madre antes de tomar medidas. A menudo, la "pro-actividad" es re-actividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el "enemigo externo", estamos reaccionando, no importa cómo lo llamemos. La verdadera pro-actividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.
4. La fijación en los hechos: La preocupación de los hechos domina las deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos recortes del presupuesto, las ganancias del trimestre anterior, quién fue ascendido o despedido, el nuevo producto de nuestros competidores, la demora que se anunció para nuestro nuevo producto y demás. Los medios informativos refuerzan el énfasis en los acontecimientos inmediatos. Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. En el diseño de un cavernícola destinado a la supervivencia, la aptitud para contemplar el cosmos no podía se un criterio primordial. Lo importante es la aptitud para ver al tigre colmillos de sable por encima del hombreo izquierdo y reaccionar con rapidez.
5. La parábola de la rana hervida: La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parábola de la "rana hervida". Si ponemos una rana en una olla de agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve.
6. La ilusión de que "se aprende con la experiencia": a experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos un acto y vemos las consecuencias de ese acto; luego realizamos un acto nuevo y diferente. He aquí un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de mucha de nuestras decisiones mas importantes.
7. El mito del equipo administrativo: Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el "equipo administrativo", un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericia de la organización. Se supone que en conjunto discernirán os complejos problemas multifuncionales que son cruciales para la organización.

Cuales son las lecciones de aprendizaje del juego de la cerveza?

1. La estructura influye sobre las conductas: Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativa-mente similares. Cuando hay problemas o e desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.
2. La estructura de los sistemas humanos es sutil: Tendemos a considerar una "estructura" como constreñimientos externos sobre e individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la "estructura" de los "sistemas" múltiples de un cuerpo humano (por ejemplo, el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las "políticas operativas" mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos. 
3. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar: En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentre sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás,}. En e juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades ectremas que invariablemente se presenta, pero no lo consiguen porque no entienden cómo crean esa inestabilidad.