Aprendizaje en Equipo

En la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones.

La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de energía. Los individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo.

El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al “equipo” como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.

Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:

a) los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.

b) la acción que generan debe ser innovadora y coordinada.

c) el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.

El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Pe: afectados por el conflicto, los miembros del equipo suelen limar las diferencias o discursear en lo que llamamos “guerras de abstracción”. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen.

Finalmente, la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas).

Diálogo y discusión

El físico Werner Heisemberg declara: “la ciencia está arraigada en conversaciones”.

El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo “se abre al flujo de una inteligencia más amplia”. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas, pero que la sociedad moderna ha perdido.

Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión.

En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita el “diálogo”.

La palabra diálogo viene del griego “diálogos” que deriva de “día” = a través de, y “logos” = palabra. En un diálogo no interesa ganar; todos ganamos si lo hacemos correctamente. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente.

Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas

Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas.

La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto.

Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar.

El eslabón perdido: La práctica

Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se requiere una práctica regular, pero raramente los equipos administrativos la realizan.

El principal defecto que ve Bohm en el aprendizaje colectivo es la fragmentación, la tendencia del pensamiento a descomponer las cosas.

¿Qué es aprendizaje en equipo?

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al “equipo” como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.

¿Porque es importante el diálogo y la discusión para el aprendizaje en equipo?

El dialogo es importante en el aprendizaje en equipo debido a que el dialogo es parte fundamental en la toma de decisiones. SI el dialogo no se da es muy probable que los sistemas fracasen. 

¿Según Bohm cuales son las tres condiciones básicas que son necesarias para el diálogo?

1. Suspensión de los supuestos. La gente suele adoptar una posición y defenderla aferrándose a ella. Otros adoptan posiciones contrarias y ello crea polarización. En esta sesión, nos agradaría examinar algunos de los supuestos que subyacen a nuestro rumbo estrategia, sin procurar defenderlos.

2. Actuar como colegas. Pedimos a todos que dejen sus posiciones en la puerta. En esta reunión no importan las jerarquías, excepto la del árbitro, quien se ocupará de orientarnos.

3. Espíritu inquisitivo. Nos agradaría que la gente explorase los pensamientos que respaldan sus opiniones, sus supuestos más profundos, y las pruebas concretas que han conducido a esas opiniones. De tal manera, será pertinente hacer preguntas tales como ¿qué le induce a decir esto? o ¿ qué le induce a preguntar sobre esto?

¿Qué son las rutinas defensivas?

El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Pe: afectados por el conflicto, los miembros del equipo suelen limar las diferencias o discursear en lo que llamamos “guerras de abstracción”. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energía que contienen.

Visión Compartida

Un interés común

La visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común.

Ejemplo de visión compartida (Espartaco: cuando derrotan al ejército de esclavos y preguntan quién es Espartaco, y uno a uno cada soldado esclavo se levanta y dice ser Espartaco. El ejército no profesaba lealtad al hombre Espartaco, sino a la visión compartida que Espartaco había inspirado, la idea de que podían ser hombres libres)

La visión compartida es vital para la organización inteligente. El aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, pero el aprendizaje generativo (expandir la capacidad para crear) solo es posible cuando existe una visión compartida.

Hoy día, la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente.

Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos.

Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: “En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece”.

Durante años, los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana.

Cómo construir una visión compartida

Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. (ej.: el holograma)

Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional. En la organización jerárquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es más, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente sólo necesitaba conocer sus “órdenes” para llevar a cabo sus tareas.

Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos “formulan la visión” con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Razones:

Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus deberes, pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada.

Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que representa la visión de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. En consecuencia, la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso; simplemente no inspira a las personas. Pero aún, a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon

Tercera: La visión no es la solución de un problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica, también se disipa la energía de la visión.

Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa esto; pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad. 

Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización.

Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, más difícil que hablar; sobretodo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador.

Alistamiento, compromiso y acatamiento

En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Tu visión puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguirá siendo tu visión.

Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos:

Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla.

Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley.

Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.

Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. Bastante buen soldado.

Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. No lo haré, no me pueden obligar.

Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. ¿Ya es hora de irse?

Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. y se quejaría continuamente. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo posible por evadir la policía. Una persona genuinamente comprometida con un límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite legal.

En la mayoría de las organizaciones, la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no funciona) Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. (a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto del baño o el cóctel)

Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos: (no habría que repetirles las cosas más de una vez, responderían de inmediato, serían entusiastas y positivas); hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visión; la gente que acata solo acepta la visión.

¿Por qué es importante una visión compartida?

La visión compartida es importante en una familia u organización, ya que se debería tener un mismo propósito en común para el bienestar de la familia o la organización. Esto con el fin de compartir objetivos y siempre tener metas en común.

¿De donde surgen las visiones compartidas?

Las visiones compartidas surgen de visiones personales que se saben, así es como se energizan y alientan el compromiso. Hay organizaciones que alientan a sus integrantes a tener visiones personales para poder generar cambios y llegar a las visiones compartidas.

¿Que es un holograma y como sirven para explicar la visión compartida?

Cuando sumamos las imágenes de un holograma, la imagen del todo no cambia fundamentalmente. Esta está presente en cada parte. Sin embargo, la imagen se vuelve más intensa y verdadera.

¿Explique los conceptos de alistamiento, compromiso y acatamiento?

• Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias.

• Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley".

• Acatamiento Genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado".

• Acatamiento Formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado".

• Acatamiento a Regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

¿Qué son ideas rectoras?

La construcción de una visión compartida forma parte de una actividad más amplia: el desarrollo de las "ideas rectoras" de la empresa, su visión, propósito o misión y sus valores centrales. Una visión que no guarde coherencia con los valores que la gente vive a diario no sólo no logrará inspirar genuino entusiasmo, sino que alentará el cinismo.

Estas ideas rectoras responden a tres preguntas críticas: ¿Qué? ¿Por qué? y ¿Cómo?

Use gráficos de dinámica de sistemas para explicar porque las visiones mueren prematuramente

Modelos Mentales

¿ Porqué fracasan las mejores ideas ?

Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso.

Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero también pueden acelerar el mismo.


Las “enfermedades básicas de la jerarquía”


En la organización tradicional el dogma era “administrar, organizar y controlar”. En la organización inteligente, el nuevo dogma es “visión, valores y modelos mentales”.

La “apertura” y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa.

El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.

En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente. Pero no solo había que recordar lo que decíamos, sino lo que pensábamos y callábamos. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas.

Es necesario romper con lo que significa apertura, mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír, mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer.

Como producto de este trabajo Hanover desarrolla una suerte de cursos, boletines y práctica continua donde se tocan aspectos tales como:

• El reconocimiento de los “brincos de abstracción”. (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización).

• Exponer la “columna izquierda”. (manifestar lo que normalmente callamos).

• Equilibrar la indagación con la persuasión. (aptitudes para una investigación honesta).

• Enfrentar los distintos entre las teorías expuestas (lo que decimos) y las teorías en uso. (lo que hacemos).

Responda y amplíe las siguientes preguntas:

• ¿Porque los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos?

Los modelos mentales afectan todas las decisiones tomadas por un individuo a lo largo de su vida. Estos modelos son creados con base a vivencias y etapas de nuestro crecer brindándonos cimientos para afrontar casos similares a lo largo de nuestra existencia. Si estos modelos mentales son creados en condiciones no favorables es muy probable que no seamos capaces de asumir de la mejor manera algunas situaciones y probablemente tengamos que replantear esos modelos, aunque en algunos casos esos modelos estarán intactos desde el día en que los adquirimos.

• ¿Cuales eran los supuestos de éxito sobre los que trabajaba General Motors ?

- La empresa debía ganar dinero sin importar la calidad de sus productos.

- Los trabajadores solo eran fichas de las cuales podían desechar en cualquier momento.

- El mercado norteamericano está aislado del resto del mundo

• Cuál fue la primera gran corporación que descubrió el poder de los modelos mentales. Explique

La primera empresa en descubrir el poder de los modelos mentales fue la corporación multicultural Royal Dutch/Shell. Al ayudar a los managers a clarificar supuestos, hallar contradicciones internas en esos supuestos y elaborar nuevas estrategias basadas en conceptos nuevos, obtenía una fuente significativa de ventaja competitiva.

• Cuál es el dogma en la organización tradicional y cual es el dogma en la organización inteligente?

En la Organización tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar.  Y en la Organización Inteligente, el "nuevo dogma" consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales.

• Explique los 10 puntos del credo de Hanover sobre los modelos mentales

- La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM.

- No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.

- Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.

- Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.

- Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.

- Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples.

- Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.

- El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.

- Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.

- La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros.

Dominio Personal

Dominio persona es la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. Es un proceso de focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que uno desea de veraz, en nuestras visiones.

Dominio y destreza

El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva. Cuando el dominio se transforma en disciplina (es decir una actividad que integramos a nuestra vida), encarna dos movimientos: 

a) clarificar continuamente lo que es importante. 

b) Consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. Al movernos hacia un destino deseado, es vital saber dónde estamos ahora. La yuxtaposición entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que denominamos “tensión creativa”: una fuerza para unir ambos puntos, causada por la tensión natural a buscar resolución. 

La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas. Aprendizaje no significa adquirir más información, sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. Se trata de aprendizaje generativo. La gente con alto nivel de dominio personal comparten varias características: 

a) Una visión es una vocación y no sólo una buena ideas. 

b) Ven la realidad actual como un aliado y no como un enemigo. 

c) Han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirlas. 

d) Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. 

e) Viven en una continua modalidad de aprendizaje. 

f) Siente una profunda confianza en sí mismo.

Por qué los queremos

El pleno desarrollo de la gente es esencial para alcanzar nuestra meta de excelencia empresarial. Las personas con más alto nivel de dominio personal son más comprometidas. Poseen mayor iniciativa. Aprender más rápido.

• Cuál es la diferencia entre dominio personal, competencias y destrezas?

Dominio Personal:

El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organización inteligente, su cimiento espiritual.

Competencia:

A una rivalidad o lucha entre dos o más individuos en condiciones similares para conseguir una misma cosa o superar al rival.

Destreza:

La destreza es la habilidad que se tiene para realizar correctamente algo. No se trata habitualmente de una pericia innata, sino que normalmente es adquirida.

Lo más habitual es llegar a ser diestro en algo tras un largo proceso. Cuando empezamos a familiarizarnos con una cosa nueva ( pongamos por caso una herramienta tecnológica ), en un primer momento no lo hacemos con precisión.

• Porque las organizaciones desean desarrollar el dominio personal en sus empleados?

El empleado debe tener un dominio persona, debido a que mejora las condiciones para desarrollar sus capacidades y alcanzar sus intereses. 
El empleado crea un entorno que le ayuda a mejorar la calidad de la organización.

• Porque las personas y organizaciones se resisten al dominio personal?

Pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes lo que genera un derroche de recursos para los objetivos a largo plazo. La disciplina del dominio personal debe comenzar por aclarar las cosas que de veras le interesan a la organización para poner los esfuerzos, el sentido del compromiso y del estímulo al servicio de las mayores aspiraciones de la empresa.

Existe una conexión entre el aprendizaje personal y el organizacional de compromisos recíprocos entre el individuo y la organización generando un espíritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender.

• Que significa visión personal?

La primera creación, la visión, es el principio del proceso de reinventarse uno(a) mismo(a) o de que una organización se reinvente a sí misma. 

La visión representa deseos, sueños, esperanzas, metas y planes. Muchas veces encontramos personas que  dicen...”pero yo nunca sueño”, sin embargo, todos(as) tenemos deseos y aspiraciones y podemos aprender a visualizar esos deseos y aspiraciones. De esto se trata en este cuaderno. 

Por otro lado, estos sueños o visiones no son meras fantasías. Son realidad que aún no se ha llevado a la esfera física, como el plano de una casa antes de que se construya, o las notas musicales de una partitura que esperan a ser tocadas. La mayoría de nosotros(as) no imaginamos ni realizamos nuestro propio potencial. William James dijo:

“La mayoría de la gente vive en un círculo muy limitado de su ser potencial.

Todos(as) tenemos unas reservas de energía y de genio a las que podemos recurrir que ni siquiera imaginamos.”

• Que es tensión creativa?

Existe una brecha o distancia entre tu realidad actual y la visión que tienes dentro de tu corazón. Esto es tan cierto como que respiras aire. La persona que no se da permiso para soñar es porque sabe que la brecha, el espacio que existe entre lo que tiene en este momento, ahora y lo que visualiza o sueña en lo más profundo de su corazón, es tan, pero tan grande, que resulta simplemente una inmensidad, es decir, provoca mucha Tensión Creativa.

Entonces adopta una actitud de lo más natural y humana que es dejar de soñar y bajar las expectativas simplemente porque la realidad en comparación a la visión ideal interna de su vida, resulta tan aplastante que el dolor producido es inmenso e insoportable.

• Que significa usar el subconsciente y porque se usa?

Cualquier actividad mental que no llega al umbral de la consciencia. Se encuentra estrechamente relacionado con el conjunto de actividades anímicas de la persona: memoria, afectividad, etc.

Las Organizaciones Inteligentes alientan la búsqueda del dominio personal, promoviendo un clima en el que las personas pueden crear visiones y cambiar las cosas.

• Explique la relación entre la quinta disciplina y el dominio personal?

El dominio personal es una actividad individual y personal. Esto lleva a que el aprendizaje en muchos casos no pueda interactuar en una empresa conformada

El pensamiento o teoría de la quinta disciplina es formar organizaciones, donde los individuos involucrados sean capaces de adoptar y costumbre o disciplinas diseñadas para una mejor comunicación y desarrollo del ambiente laboral. Esto con el fin de crear empresas que perduren a lo largo de los años.

¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

El juego de la cerveza nos lleva a dar un tipo de organización que rara vez se nota. EL juego de la cerveza consta de tres personajes principales, los cuales con: un minorista, un mayorista y e director de Marketing de una fabrica de cerveza.

• Juego de la cerveza

La estructura influye sobre la conducta: Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.

La estructura de los sistemas humanos es sutil: Tendemos a considerar una “estructura” como constreñimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura, en los complejos sistemas vivientes, tal como la “estructura” de los “sistemas” múltiples de un cuerpo humano (por ejemplo, el cardiovascular y el neuromuscular) alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta. En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las “políticas operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos.

El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar: En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás. En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden cómo crean esa inestabilidad.

• La estructura influye sobre la conducta

Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares.

La perspectiva sistémica nos dice que debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala
suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar más allá de las personalidades y los acontecimientos.

En el juego de la cerveza, la estructura que causaba oscilaciones violentas en los pedidos e inventarios involucraba la cadena de suministro de etapas múltiples y las demoras entre las diversas etapas, la información limitada de que se disponía en cada etapa del sistema, y las metas, costes, percepciones y temores que influían sobre los pedidos de cerveza. Pero es muy importante comprender que cuando usamos el término “estructura sistémica” no aludimos a una estructura exterior al individuo. La estructura de los sistemas humanos es sutil porque formamos parte de ella. Ello significa que a menudo tenemos el poder para alterar estructuras dentro de las cuales operamos.

ENAYO - ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Los inventos de la humanidad en la mayoría de casos se han descubierto o inventado en momentos donde solo se podían probar en laboratorios en un ambiente controlado. Hasta que las ideas se transformaran en "innovaciones", solo cuando estas se podían producir sin complicaciones y contratiempos.

Cuando las invenciones pasan su etapa de prueba para convertirse en innovaciones, confluyen diversas "tecnologías de componentes". Estas tecnologías crecen en paralelo para así poder conformar las herramientas necesarias y requerías, que en conjunto tendrán un mutuo objetivo. Con esto se quiere decir que para que un sistema tenga éxito, no solo requiere de su tecnología, sino que aparte necesita de tercero, lo cuales tengan un objetivo en común la cual conlleve a una innovación en conjunto.

Tenemos el caso que los hermanos Wright demostraron que el vuelo con motor era posible, pero e DC-3 de McDonnell Douglas, introducido en 1935, inauguró la era del viaje aéreo comercial.

El DC-3, por primera vez, eslabonó cinco tecnologías de componentes decisivas para formar un conjunto de éxito.

Desde entonces y en la actualidad se unen para mantener una constante innovación las organizaciones inteligentes. Estas organizaciones se desarrollan por separado, contribuyendo entre ellas para el desarrollo de todas.

En la práctica se debe implementar las cinco organizaciones inteligentes para tener éxito en los sistemas. La primera organización o practica es el "Pensamiento sistémico", la cual tiene como objetivo mirar todos los acontecimientos en el espacio y en el tiempo. Esta forma de pensar se viene desarrollando ya hace más de 50 años, dando más claridad y herramientas a la hora de modificar nuestros patrones.

Por otro lado se encuentra el "Dominio personal", la cual tiene como objetivo la dominación de personas o cosas. Esta disciplina nos permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentra las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetiva.

Otra disciplina es los "Modelo mentales",  la cual consiste en recordad o trabajar con supuestos hondamente arraigados. Estos efectos influyen en nuestras medidas o soluciones a problemas de la vida cotidiana o laboral. Esto modelo son examinado a medida que se ponen en práctica, para así modificarlos y volverlo a poner en práctica para nueva soluciones.

La “construcción de una visión compartida” se conforma en la idea de compartir los conocimientos para así aportar solucione a problemas. Esto sin querer decir que esas ideas tenga que ser acatadas al pie de la letra sin ser analizadas.

El “Aprendizaje en equipo”, es una disciplina que comienza con el dialogo, en esta disciplina se puede suspender las actividades para realizar un pensamiento en conjunto. Esta práctica es preservada en muchas cultura, esta  incluye la cultura indio norteamericano. Esta forma de organización se ha ido perdiendo en la sociedad moderna.